MST Seamless Tube & Pipe se diferencia en un mercado competitivo

El vicepresidente de MST Seamless Tube & Pipe, Ted Fairley (izquierda), y el gerente de marketing, Michael Perlman, en la sede de la empresa en el sur de Lyon, Michigan.Foto de Mike Miazga/Supply House Times.

La joya de la corona de la reciente expansión de capital de $45 millones de MST es la adición de un molino peregrino. MST ahora tiene suficiente capacidad aguas abajo para producir 50.000 toneladas de producto al año.Foto cortesía de MST Seamless Tube & Pipe.

MST se enorgullece de sus breves plazos de entrega y de su flexibilidad en el tamaño de los pedidos que realiza. "Tenemos un dicho: cada pie cuenta", dice Fairley.Foto cortesía de MST Seamless Tube & Pipe.

Desde 1927, MST Seamless Tube & Pipe, una subsidiaria de Optima Specialty Steel, ha operado de forma continua (aparte de un período de 11 meses a principios de la década de 2000) desde su sede en South Lyon, Michigan. La moderna planta de fabricación de MST proporciona carbono estirado en frío Tubos y tuberías mecánicas y de presión de aleación y alto contenido de cromo para muchas industrias que abarcan desde los mercados energéticos hasta la agricultura y la ganadería.

Hoy, esa instalación del sur de Lyon abarca 360,000 pies cuadrados y emplea a unas 240 personas (muchas pertenecientes al Sindicato Unido de Trabajadores del Acero local). Supply House Times visitó recientemente la sede de la compañía en Michigan y conversó con el vicepresidente de MST, Ted Fairley, y el gerente de marketing, Michael Perlman, sobre varios temas, incluida su reciente expansión importante, cómo se diferencia en un mercado competitivo y su relación con la industria de distribución.

TF: Acabamos de completar un programa de expansión de capital de $ 45 millones de cinco años que implicó una gran cantidad de descongestionamiento de las operaciones. Agregamos una sala de decapado, un nuevo horno de calentamiento por rodillos e hicimos mejoras a nuestro molino caliente. También agregamos una línea de temple y revenido de $4 millones donde antes solíamos subcontratar a una empresa de tratamiento térmico. La mayor parte de la expansión fue nuestro molino de peregrino que se entregó en octubre de 2014 y estuvo operativo en febrero de 2015. El molino de peregrino aumentó nuestra capacidad en un 15-20 % dependiendo de la combinación de productos. También ayudó a controlar y reducir un poco los costos en algunos de nuestros productos más pequeños. Nos ha hecho más rentables ir tras algunos mercados nuevos. El molino de peregrino costó alrededor de $ 19 millones y es la joya de la corona de la expansión. Ahora tenemos suficiente capacidad aguas abajo en todas partes donde podemos producir 50.000 toneladas al año. Nuestro récord anterior está apenas por debajo de las 40.000 toneladas. Estamos trabajando en algunos productos y mercados nuevos, y esperando que el mercado de la energía se recupere un poco para permitirnos comenzar a impulsar esa marca de 50,000.

TF: Cincuenta mil toneladas pueden parecer mucho, pero en el esquema global no es tanto. Nuestro nicho es el servicio, la calidad y la entrega a tiempo. Tan trillado como suena, es lo que vendemos. Tenemos muchos competidores nacionales y globales, pero nos destacamos por nuestra calidad, servicio y entrega a tiempo.

parlamentario: Nos gusta decir que tenemos capacidad para molinos grandes y flexibilidad para molinos pequeños. A veces, un cliente puede necesitar tres o cuatro de algo y comprará de 16 a 18. Siempre estamos felices de hacer esos pedidos de menor tamaño.

TF: Gran parte de nuestro negocio es el pedido más pequeño. Tenemos un dicho: Cada pie cuenta. Si recibe pedidos más pequeños de los clientes A, B y C, de repente todos estos pies se suman y tenemos un buen negocio aquí.

TF: Nuestro mayor mercado individual es la energía con petróleo y gas. Cuando están perforando y extrayendo petróleo y gas natural, eso definitivamente es bueno para nosotros. En este momento, ese mercado ciertamente se ha desacelerado, pero lo estamos viendo regresar. En años buenos, la energía podría representar hasta el 40% del negocio. Nuestra próxima industria más grande es la generación de energía, principalmente servicios públicos que queman carbón o gas natural para producir electricidad. Eso se ha reducido un poco debido al alejamiento del carbón. El carbón genera cenizas cuando lo quemas, y el carbón puede erosionar los tubos desde el exterior y el interior, por lo que el cambio de una red eléctrica a base de carbón a una oferta eléctrica a base de gas natural ha reducido un poco el pastel.

Nuestro próximo mercado más grande es la tubería de carbono y la tubería de aleación. Tradicionalmente, estábamos en ese mercado como un jugador de rol, pero hace seis o siete años lo buscamos para aumentar nuestra presencia. Yo diría que nuestro cuarto mercado más grande es un vínculo entre el transporte, la construcción y la maquinaria pesada, y la agricultura y la agricultura.

TF: Nuestro cliente No. 1 año tras año aporta menos del 10% de nuestro volumen. Nuestro chico No. 10 está al 2%. Los 10 principales clientes de la empresa representan el 34-35% de nuestro volumen. Así que tenemos una base de clientes muy diversa. No tenemos el gorila de 800 libras. Solía ​​trabajar para un tipo que decía que la situación ideal es tener 50 clientes que compren al 2%. Hasta la fecha, tenemos 140 personas que han comprado al menos una carga de camión. No dependemos demasiado de un solo cliente.

TF: Tuvimos que tomar decisiones difíciles aquí. Hace dos años redujimos nuestra fuerza laboral y esas son las cosas más difíciles porque tienes que decirle a la gente trabajadora que no tenemos trabajo para ti. Le daré mucho crédito a nuestro personal. Hemos hecho un muy buen trabajo controlando los costos variables y de consumibles. Y nuestra fuerza de ventas ha hecho un muy buen trabajo vendiendo al mejor precio posible para mantener los márgenes lo mejor que podemos. No puedo decir que los márgenes no se hayan visto afectados, pero los márgenes, dadas las condiciones y los volúmenes del mercado, lo han hecho bien. He estado en el juego 40 años y la situación del petróleo y el gas es tan mala o peor como la que he visto. Dado eso, nuestras ventas han sido fuertes dado el volumen reciente.

TF: Nuestra tubería se vende exclusivamente a través de distribución y vendemos gran parte de nuestra tubería mecánica directamente a los usuarios finales. El canal de distribución es muy importante para nuestros productos de tubería, así como también para nuestra tubería mecánica, que se vende entre un 15% y un 20% a través de la distribución. Donde debemos ser cautelosos es en la venta directa a alguien a quien no sabía que ya le vendía a través de un distribuidor. Verificamos nuestras bases de datos de pedidos y nuestras bases de datos de consultas anteriores para asegurarnos de que eso no suceda. Al mismo tiempo, no es raro recibir la misma consulta de tres, cuatro, cinco y seis personas que compiten por el mismo trabajo. Es una línea fina. El centro de servicio podría enojarse si su cliente lo recibe directamente. No puedo dirigir la cadena de suministro. También tengo competencia. Probablemente no solo me estén preguntando a mí. Y si me niego a citarlo para proteger el centro de servicio y ese tipo compra de otro molino, ambos perdemos. Si alguien está dispuesto a comprar la cantidad y pagar el precio y quiere comprar el molino directamente porque el centro de servicio no proporciona suficiente valor, esa no es nuestra decisión. Pero debe tener relaciones sólidas con los distribuidores, de lo contrario no puede caminar por esa línea y se caerá del rayo. Debes tener esa confianza.

TF: Como dije antes, nos diferenciamos por la calidad, el servicio y la entrega. Utilizamos las devoluciones y las asignaciones como medida, y estamos en alrededor del 99,7 % en este momento. A todo el mundo le gustaría estar al 100%. La calidad es extremadamente importante y está a la altura de la fiabilidad y los plazos de entrega cortos. Tenemos plazos de entrega de tres o cuatro semanas y con el tratamiento térmico son de cuatro o cinco semanas. Compare eso con algunos de nuestros competidores en la industria que tienen entre 6 y 8 semanas. Incluso cuando estamos ocupados y otras acerías reservan entre 20 y 30 semanas, estaremos entre 6 y 8 semanas. Manejamos el flujo de entrada. Manejaremos esa cola y no dejaremos que crezca más de lo que podemos manejar. Tenemos esas relaciones estratégicas a largo plazo que nos permiten gestionar la entrada de pedidos para asegurarnos de que nuestros clientes siempre estén protegidos y reciban la mejor calidad de servicio posible.

Este artículo se tituló originalmente "El toque personal" en la edición impresa de diciembre de 2016 de Supply House Times.

Mike Miazga es vicepresidente de ventas y membresía de la Asociación Estadounidense de Suministros y ex editor en jefe durante mucho tiempo de Supply House Times y director editorial del grupo de Plumbing Group de BNP Media. Contáctelo en [email protected]